𝗡𝗢𝗨𝗔𝗞𝗖𝗛𝗢𝗧𝗧 𝗙𝗔𝗖𝗘 𝗔 𝗟’𝗘𝗖𝗛𝗘𝗖 𝗗𝗘 𝗟𝗔 𝗚𝗘𝗦𝗧𝗜𝗢𝗡 𝗗𝗘𝗦 𝗢𝗥𝗗𝗨𝗥𝗘𝗦:𝗗𝗘 𝗣𝗜𝗭𝗭𝗢𝗥𝗡𝗢 𝗔 𝗔𝗥𝗠𝗔, 𝗣𝗟𝗨𝗦 𝗗𝗘 𝗩𝗜𝗡𝗚𝗧 𝗔𝗡𝗦 𝗗𝗘 𝗧𝗘𝗡𝗧𝗔𝗧𝗜𝗩𝗘𝗦 𝗦𝗔𝗡𝗦 𝗦𝗢𝗟𝗨𝗧𝗜𝗢𝗡 𝗗𝗨𝗥𝗔𝗕𝗟𝗘

Après plusieurs changements d’opérateurs, des milliards d’anciennes ouguiyas mobilisés et des réorganisations successives, la capitale mauritanienne continue de crouler sous les déchets. Le recadrage d’ARMA par le ministre de l’Intérieur et le nouveau pilotage confié au ministre délégué chargé de la Décentralisation peuvent-ils enfin marquer un véritable tournant ?

Nouakchott étouffe sous les déchets. Les dépôts sauvages se multiplient, les points de regroupement débordent et plusieurs quartiers restent confrontés à une collecte irrégulière. Cette situation, devenue récurrente, pose une question fondamentale : comment une capitale qui a connu autant de contrats, de changements d’opérateurs, de multiples initiatives et d'énormes financements consacrés à la propreté peut-elle encore se retrouver dans une telle impasse ?

Depuis plus de vingt ans, les autorités successives ont tenté différentes formules pour organiser la collecte, le transpor, l’évacuation et l’enfouissement des déchets. Des entreprises privées ont été sollicitées, des dispositifs publics ont été mis en place, des contrats ont été attribués ou interrompus. Pourtant, le résultat attendu demeure largement absent : une ville propre doté d'un service régulier et durable.

Il ne s’agit donc plus seulement de constater l’accumulation des ordures. Il faut comprendre les échecs successifs, identifier les responsabilités et tirer les leçons des expériences passées.

1. Avant Pizzorno : une gestion communale aux moyens limités

Avant l’intervention des grands opérateurs privés, la gestion des déchets reposait essentiellement sur les structures publiques et communales. Les communes avaient la responsabilité de l’hygiène et de l’enlèvement des ordures ménagères, mais elles étaient confrontées à des moyens humains, matériels et financiers insuffisants pour répondre à l’expansion rapide de la ville.

Cette difficulté a progressivement conduit les pouvoirs publics à rechercher des solutions faisant appel à des entreprises spécialisées, avec l’ambition d’améliorer la collecte et le transport des déchets à travers des contrats de prestation.

2. L’expérience Pizzorno : une première grande tentative de professionnalisation

À partir de 2007, l’entreprise Pizzorno, à travers son dispositif d’intervention, a été associée à la gestion des déchets de Nouakchott. Cette expérience devait permettre de moderniser le service et d’apporter une réponse plus organisée aux besoins de la capitale.

Cependant, cette collaboration a pris fin en mai 2014, dans un contexte de différends autour des conditions contractuelles et de la révision des prix. La rupture a entraîné une nouvelle période de réorganisation et de retour à une gestion publique.

L’expérience Pizzorno a ainsi montré qu’un contrat avec un opérateur spécialisé ne suffit pas, à lui seul, à garantir la continuité d’un service public. Il faut également un cahier des charges réaliste, un contrôle rigoureux, des mécanismes de sanction et une capacité institutionnelle à assurer la continuité du service en cas de défaillance.

3. Le retour à la gestion publique et le recours à plusieurs prestataires

Entre 2015 et 2016, la Communauté urbaine de Nouakchott a repris une partie de la gestion du service. À partir de juillet 2016, quatre prestataires privés ont ensuite été mobilisés pour assurer différentes opérations de collecte et de transport, tandis que la gestion du centre d’enfouissement restait du ressort de la structure publique compétente.

Cette organisation a constitué une nouvelle tentative de réponse aux difficultés de la capitale. Mais la multiplication des intervenants, la coordination des prestations et la maîtrise de l’ensemble de la chaîne ont continué de poser problème.

L’expérience a notamment mis en évidence la nécessité d’une autorité clairement identifiée, capable de coordonner les acteurs, de contrôler les prestations et de rendre compte des résultats.

4. La SMTD : près de six années d’intervention et des questions financières majeures

Entre octobre 2019 et juin 2025, la Société mauritanienne de traitement des déchets (SMTD) a occupé une place importante dans le dispositif de collecte et de transport des déchets à Nouakchott.

Cette période mérite une attention particulière. Selon les chiffres avancés dans les observations portées à notre connaissance, l’État aurait versé à cette société plus de 32 milliards d’anciennes ouguiyas (MRO) au cours de cette expérience, alors qu’aucun investissement structurant significatif ne lui serait attribué.

Une telle affirmation appelle nécessairement des explications documentées. Quels montants ont réellement été décaissés ? Quelles prestations ont été exécutées ? Quels équipements ont été acquis ? Quels investissements ont été réalisés ? Quels résultats mesurables ont été obtenus au regard des sommes engagées ?

Il serait anormal qu’une expérience de cette durée et d’un tel coût financier se termine sans qu’un bilan public, précis et vérifiable soit présenté aux citoyens.

La SMTD ne peut donc être considérée comme un simple épisode de la chronologie. Son passage doit faire l’objet d’une évaluation financière et technique indépendante, permettant de comparer les dépenses engagées, les moyens réellement mobilisés et les résultats obtenus.

Cette exigence est d’autant plus importante que la question de la gestion des déchets ne peut continuer à être traitée par des changements successifs de prestataires sans évaluation sérieuse des expériences précédentes.

5. ARMA : un contrat important, des attentes élevées et des résultats insuffisants

Après plusieurs rebondissements dans la procédure de passation du marché, le contrat de gestion des déchets a finalement été attribué à ARMA Holding le 4 juin 2025, pour une durée annoncée de dix ans et un montant annuel de 7,06 milliards d’anciennes ouguiyas. Son entrée en vigueur est intervenue en juillet 2025.

Un contrat de cette importance devait ouvrir une nouvelle étape dans la gestion des déchets à Nouakchott. L’entreprise retenue devait ap1porter une organisation professionnelle, des moyens techniques adaptés et une capacité opérationnelle suffisante pour assurer la continuité du service.

Or, en novembre 2026, la situation reste préoccupante. Les insuffisances constatées ont conduit le ministre de l’Intérieur à recadrer l’entreprise et à demander des mesures correctives. Un plan d’urgence a été annoncé, avec notamment l’évacuation des déchets accumulés dans les dépôts temporaires, la remise en fonctionnement de ces dépôts, l’examen de la situation du centre d’enfouissement de Tivirit et la mise à disposition des moyens logistiques d’ARMA au profit des trois walis.

Les autorités ont également demandé aux walis de formuler des propositions et annoncé une nouvelle réunion d’évaluation.

Ces mesures témoignent d’une volonté de reprendre le contrôle de la situation. Mais elles soulèvent une question essentielle : comment un contrat aussi important, attribué à une entreprise sélectionnée à l’issue d’une procédure internationale, peut-il produire des résultats aussi insuffisants après une période d’exécution relativement courte ?

6. ARMA ne peut pas se dérober à ses responsabilités

Il faut être clair : les difficultés de Nouakchott ne peuvent servir d’alibi à ARMA.

Une entreprise qui participe à un appel d’offres international, qui présente ses capacités techniques et financières et qui accepte un contrat de cette envergure est censée avoir étudié les réalités du terrain avant de s’engager. Elle doit connaître les contraintes urbaines, les difficultés d’accès à certains quartiers, les problèmes de circulation, les habitudes de dépôt des déchets et les limites des infrastructures existantes.

Ces contraintes ne sont pas apparues après la signature du contrat. Elles faisaient partie de l’environnement dans lequel l’entreprise a choisi de soumissionner.

ARMA ne peut donc pas invoquer aujourd’hui les difficultés de la ville, l’incivisme d’une partie de la population ou les contraintes administratives pour se soustraire à ses obligations contractuelles.

La responsabilité de l’entreprise doit être appréciée à partir de résultats concrets : fréquence de collecte, couverture des quartiers, tonnages évacués, disponibilité des véhicules, état des équipements, propreté des axes et respect des délais.

Les moyens annoncés ne doivent pas remplacer les résultats attendus. Il faut des indicateurs vérifiables, des contrôles réguliers et, lorsque les manquements sont établis, l’application effective des pénalités prévues au contrat.

Si ARMA ne dispose pas des capacités nécessaires pour honorer ses engagements, les autorités doivent prendre leurs responsabilités et préparer une solution alternative dans le respect des règles de la commande publique.

7. Une responsabilité communale que l’État ne doit pas effacer

Une autre question fondamentale mérite d’être rappelée : la collecte des déchets relève juridiquement des compétences communales.

L’article 2 de l’ordonnance n° 87-289 du 20 octobre 1987 instituant les communes mentionne expressément, parmi les compétences communales, « l’enlèvement des ordures ménagères ». Il ne s’agit donc pas d’une responsabilité inventée au gré des circonstances, mais d’une compétence prévue par les textes.

La législation relative à la gestion des déchets précise également le rôle des communes dans l’organisation du circuit de collecte et de transport, y compris lorsque le service est confié à un opérateur public ou privé.

Cela signifie que la délégation de l’exécution à une entreprise ne fait pas disparaître la responsabilité institutionnelle des collectivités territoriales. Elle impose au contraire une organisation claire des rapports entre les communes, les autorités de tutelle et l’opérateur chargé de la prestation.

Il faut donc éviter deux erreurs : déresponsabiliser les communes au motif que l’État finance ou pilote certaines opérations, et déresponsabiliser ARMA au motif que la compétence relève juridiquement des collectivités locales.

Les responsabilités doivent être clairement réparties : les communes doivent assumer leur rôle dans l’organisation du service de proximité, l’État doit assurer la coordination nationale, le financement et le contrôle institutionnel, tandis que l’entreprise doit exécuter intégralement les prestations auxquelles elle s’est engagée.

La question n’est pas de désigner un seul responsable pour toutes les défaillances. Elle est de faire en sorte que chaque acteur réponde effectivement de ses obligations.

8. Le nouveau pilotage : un profil qui peut apporter une autre approche

Le recadrage engagé par le ministre de l’Intérieur et le transfert du pilotage du dossier au ministre délégué chargé de la Décentralisation constituent un signal politique important.

Le choix de confier ce dossier à Yacoub Ould Salem Vall peut représenter une opportunité. Son parcours associe une expérience de la gestion municipale, notamment comme ancien maire de Zouerate, une longue carrière technique et industrielle au sein de la SNIM, ainsi qu’une expérience de direction d’entreprise publique à la tête de la SOMASERT.

Il s’agit d’un profil technico-managérial, à la croisée de la gestion territoriale, de la conduite de projets et du management des services. Cette combinaison peut être un atout pour aborder le dossier avec davantage de méthode, de rigueur opérationnelle et de sens de l’organisation.

Mais le profil d’un responsable, aussi expérimenté soit-il, ne suffit pas. La réussite dépendra de sa capacité à s’entourer d’une équipe technique compétente, à obtenir les moyens nécessaires, à clarifier les responsabilités et surtout à faire appliquer les décisions.

Le dynamisme affiché par le nouveau ministre de l’Intérieur et l’expérience du ministre délégué chargé de la Décentralisation peuvent ainsi ouvrir une nouvelle perspective. Il reste maintenant à transformer cette volonté en résultats visibles sur le terrain.

9. Pour une réforme structurelle : sortir du cycle des contrats et des urgences

L’histoire de la gestion des déchets à Nouakchott montre que les réponses ponctuelles et les changements successifs d’opérateurs n’ont pas permis de résoudre durablement le problème.

La capitale a besoin d’une réforme qui dépasse la simple question du prestataire. Plusieurs orientations doivent être envisagées.

Premièrement : un contrat fondé sur les résultats. Les paiements aux opérateurs doivent être liés à des indicateurs précis : quartiers couverts, fréquence de collecte, tonnages transportés, disponibilité des véhicules et respect des normes de propreté.

Deuxièmement : un contrôle indépendant et transparent. Les prestations doivent être vérifiées sur le terrain, avec des données accessibles aux autorités compétentes et des rapports périodiques rendus publics.

Troisièmement : une cartographie numérique du service. Le suivi GPS des véhicules, la pesée des déchets, la localisation des dépôts et un système de signalement des points noirs permettraient de mieux contrôler les opérations et d’intervenir rapidement.

Quatrièmement : une collecte organisée à plusieurs niveaux. La précollecte dans les quartiers difficiles d’accès doit être articulée avec le transport principal vers les sites de traitement ou d’élimination.

Cinquièmement : la valorisation des déchets. Le tri, le compostage, le recyclage et l’examen de solutions adaptées aux réalités locales doivent progressivement compléter le système classique de collecte et d’enfouissement.

Sixièmement : la réhabilitation des infrastructures. Les dépôts temporaires doivent être aménagés et entretenus, tandis que le centre d’enfouissement de Tivirit doit faire l’objet d’une évaluation technique sérieuse afin de déterminer les investissements nécessaires.

Septièmement : la responsabilisation des citoyens. La sensibilisation doit être accompagnée de règles claires, de sanctions contre les dépôts anarchiques et d’une meilleure disponibilité des équipements de proximité. Mais la sensibilisation ne doit jamais devenir un moyen de masquer les défaillances de l’opérateur.

10. Une seule entité pour piloter et coordonner le dossierUne réforme durable devra également répondre à une question institutionnelle essentielle : qui pilote réellement la gestion des déchets à Nouakchott ?

Les expériences passées montrent les limites d’une organisation dans laquelle les responsabilités, les financements, les contrôles et les interventions sont dispersés entre plusieurs structures sans coordination suffisamment efficace.

Il devient donc important de confier le pilotage opérationnel et la coordination de ce dossier à une seule entité clairement identifiée, disposant d’une autorité réelle, d’un budget lisible, d’une équipe technique et de mécanismes de contrôle.

Cette proposition ne signifie pas qu’il faut supprimer les compétences légales des communes. Elle vise plutôt à mettre en place une structure unique de coordination et de pilotage, travaillant avec les communes et les autres acteurs concernés, afin d’éviter les chevauchements de responsabilités et les renvois permanents entre institutions.

La question de la forme juridique, des attributions et du fonctionnement de cette entité mérite une réflexion approfondie. Mais le principe doit être posé : un service aussi stratégique ne peut continuer à fonctionner sans un centre de décision clairement identifié.

11. Maintenir ARMA ou préparer une autre formule ?

Le débat ne doit pas être réduit à une opposition entre le maintien d’ARMA et son remplacement immédiat.

L’entreprise doit d’abord être mise face à ses obligations contractuelles et évaluée sur des critères objectifs. Si elle est capable de corriger rapidement ses insuffisances et d’atteindre les résultats attendus, elle doit être tenue de respecter intégralement son engagement.

En revanche, si les défaillances persistent et sont établies, les autorités doivent préparer une alternative juridiquement sécurisée. Cette alternative pourrait notamment reposer sur une organisation par zones, avec des opérateurs spécialisés, sous la coordination d’une entité publique unique et dans le respect des compétences communales.

Mais aucun nouveau contrat ne devrait être conclu sans bilan préalable des expériences Pizzorno, SMTD et ARMA, sans évaluation des coûts réels et sans mécanisme de contrôle suffisamment solide.

12. Une urgence immédiate et une réforme à long terme

À court terme, la priorité doit être l’évacuation des déchets accumulés, le rétablissement de la collecte dans les quartiers les plus touchés et la remise en état des dépôts temporaires.

Dans les prochains mois, il faudra procéder à une évaluation technique et financière des contrats précédents, clarifier les responsabilités institutionnelles, renforcer le contrôle des prestations et arrêter une organisation opérationnelle cohérente.

À plus long terme, Nouakchott devra disposer d’un système moderne de gestion des déchets, intégrant la collecte, le transport, le traitement, la valorisation et le contrôle environnemental.

Il faudra surtout rompre avec une pratique devenue trop fréquente : attendre que la situation se dégrade, annoncer un plan d’urgence, mobiliser des moyens supplémentaires, puis revenir quelques mois plus tard au même constat.

Conclusion : Nouakchott a besoin de résultats, pas d’un nouvel épisode

De Pizzorno à la SMTD, puis d’ARMA aux différentes réorganisations institutionnelles, l’histoire de la gestion des déchets à Nouakchott est celle d’une succession d’expériences coûteuses qui n’ont pas apporté la solution durable attendue.

Le bilan de la SMTD doit être rendu public. Les engagements d’ARMA doivent être contrôlés et respectés. Les communes doivent assumer leurs compétences légales. L’État doit garantir la coordination, le financement et le contrôle du dispositif. Les citoyens doivent, de leur côté, respecter les règles de salubrité publique.

Le nouveau pilotage confié au ministre délégué chargé de la Décentralisation constitue une occasion de remettre de l’ordre dans ce secteur. Mais cette nouvelle étape ne pourra réussir que si elle s’accompagne d’une volonté réelle de transparence, d’une clarification institutionnelle et d’une exigence de résultats.

Il ne s’agit pas de partager les fautes pour que personne ne soit responsable. Il s’agit de définir clairement les obligations de chacun afin que nul ne puisse se dérober.

ARMA doit assumer pleinement son contrat. Les communes doivent assumer leurs compétences. L’État doit garantir la cohérence et le contrôle. Et le pilotage du service doit être confié à une entité clairement identifiée.

Nouakchott n’a plus besoin d’un nouvel épisode dans le feuilleton des marchés de propreté. Elle a besoin d’une rupture avec les pratiques du passé, d’une gestion transparente et d’une véritable réforme de son système de traitement des déchets.

 

𝗛𝗔𝗥𝗢𝗨𝗡 𝗥𝗔𝗕𝗔𝗡𝗜

𝗢𝗚𝗖𝗜 

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